Por Aldo Tombión*
La Administración de la Cadena de Abastecimiento es un concepto ya antiguo pero que no ha terminado de asimilarse, de incorporarse, de transformarse en una herramienta real de optimización de la eficiencia y eficacia del flujo. Sobre las postrimerías del siglo XX, el “Global Forum” definió al Supply Chain Managment como “la integración de los procesos claves de negocios, desde el usuario hasta el proveedor original que suministra los productos y la información, que agrega valor para los consumidores y los otros actores de la cadena”. Quizás los principales promotores de esta “cultura”, de esta “filosofía de trabajo” sean los operadores logísticos. Aquellos que tienen su “core Business” en la logística. Ellos son fundamentalistas y no sólo nos permitirán bajar costos. Aportar Estrategia, oportunidad y diferenciación son también son obligaciones básicas en cualquier alianza estratégica a las que aún hoy, se les sigue sin dar la importancia que se merecen.
El 2008 sorprendió al mundo con una crisis de dimensiones no vistas desde la década del ´30. Hubo un cimbronazo fortísimo en los pilares de la estructura financiera que impactó en el sector inmobiliario, en el productivo y también en el movimiento de carga interna e internacional. Disminuyeron los volúmenes, aumentó la inmovilización de stock, creció la incertidumbre, se requirió de estructuras más ágiles y flexibles. Todas las empresas de este sector, en mayor o menor medida, vuelven a poner énfasis en reducir los costos. Pero no nos equivoquemos. No despreciemos la capacidad de la Logística en agregar valor. En ese contexto el ¨partnertariado¨, se transformó nuevamente en una herramienta clave de mejora de los procesos y de los negocios.
Durante los últimos años, muchas de empresas han evaluado e incorporado a sus procesos de negocio la modalidad de tercerizar parte o la totalidad de las actividades que los componen, una forma habitual de AE. Con el tiempo, nos hemos acostumbrado a contratar servicios de terceros en diferentes renglones de nuestras actividades empresarias y algunas de ellas (sobre todo las que afectan a nuestras actividades operativas) se han convertido en «clásicos» del outsourcing. De esta manera transportes, depósitos, mano de obra de carga y descarga, distribución, mantenimiento, vigilancia, limpieza, equipos de movimiento de materiales, sistemas de información, sistemas de captura de datos, contenedores y pallets, y muchas otras actividades, servicios e insumos que necesitamos para desarrollar nuestras operaciones han sido objeto de tercerización.
La Alianza Estratégica (AE) o partnership es un proceso mediante el cual dos o más empresas deciden 
tener un alto compromiso de cooperación para alcanzar objetivos complementarios. Esta colaboración implica derechos, obligaciones y solidaridad en beneficio de ambas partes en el largo plazo. Hay, obviamente, infinitas formas de clasificar los tipos de AE. Podemos decir, por lo pronto, que encontramos alianzas orientadas al desarrollo del negocio y alianzas orientadas a las operaciones. Una de ellas es la tercerización de operaciones logísticas.
Si bien las condiciones jurídicas, culturales y comerciales no están dadas totalmente en la región, la tercerización sigue siendo una potencial e importante fuente de mejoras:
1- Por reducción de costos por eficiencia, de inventarios o incremento de masa crítica;
2- Por mejora en la calidad de servicios;
3- Por variabilización y flexibilización de costos e inversiones;
4- Por razones de tipo cultural, estratégicas o políticas;
5- Simplemente para sacarnos el tema y concentrarnos en nuestro Core Business;
6- Para regionalizar sus Flujos;
7- Para lograr sinergias con subsidiarias dentro del MERCOSUR o del mundo y de sus líneas de productos;
8- Homogeneizar para establecer parámetros, índices e indicadores medibles y comparables;
9- Facilitar modelos de Benchmarking.
Como vemos, estos conceptos tienen implícitos modelos en donde la reducción de costos es sólo un elemento del amplio abanico de oportunidades que ofrece una moderna aproximación a la logística.
Según el XIV Estudio Anual de Logística que realizan la consultora internacional Capgemini, el Instituto de Tecnología de Georgia, Oracle y Panalpina sólo el 42% de los fabricantes está satisfecho con la capacidad de sus proveedores logísticos. El 82% de las empresas que utilizan servicios de transporte están empleando tácticas de reducción de costes y un 60% se están replanteando sus cadenas de suministro y las relaciones con los operadores logísticos.
Las empresas fabricantes y las empresas de logística han informado de una falta de desarrollo en los indicadores claves, las alertas y la visibilidad necesaria para que la cadena de suministro sea flexible. A fin de lograr una relación más estratégica con los 3PL, las empresas quieren ver cómo éstos invierten en mejorar sus conocimientos técnicos regionales y verticales para entender mejor su negocio particular y que los operadores logísticos sean más transparentes con sus datos y estar dispuestos a hacer equipo con los clientes para mejorar sus procesos. Por ejemplo, el 82% de los 3PL creen que ofrecen formas nuevas e innovadoras para mejorar la eficacia de la logística, en comparación con sólo el 50% de los clientes encuestados que perciben recibir servicios de esta naturaleza. Del mismo modo, sólo el 54% de los clientes de servicios 3PL informaron sobre mejoras en los niveles de servicio, en comparación con el 71% de los operadores logísticos que lo hicieron.
«La relaciones entre los clientes y los operadores logísticos se están viendo afectadas significativamente por la incertidumbre reinante y la inestabilidad económica en los mercados globales», ha dicho el Dr. John C. Langley Jr., Profesor de Supply Chain Management, del Instituto de Tecnología de Georgia. «Es muy importante para los operadores logísticos mitigar o reducir cualquier riesgo financiero o de impacto en el servicio que esto pueda causar».
Kai Peters, Director de Desarrollo de la Cadena de Suministro de Panalpina afirma: «Pero para ser un socio eficaz para nuestros clientes, también es cada vez más importante entender todo el negocio, no sólo la logística».
El Supply Chain Management es un concepto superador de la logística y está vinculado, entre otras razones, al cambio como estado permanente en nuestra economía, la globalización irrefrenable, los avances tecnológicos en comunicaciones, software aplicado e Internet y sobre todo una nueva cultura de alianzas estratégicas no sólo entre el tercero logístico y el dador de carga, sino también entre los múltiples operadores integrales y segmentados que componen una Logística Internacional para proveer un servicio desde la salida de la materia prima hasta el consumidor final.
La gestión actual de los operadores logísticos precisa que todos los actores que participan de ella, especialmente los relacionados con las actividades de soporte (agenciamiento y puertos), estén actualizados en las técnicas de gestión de resultados tendientes a mantener un servicio de calidad y rentable dentro del ambiente competitivo actual. La toma de decisión que realiza cada empresa responsable de una o varias fases del proceso incidirá sustantivamente sobre el resultado final del servicio en términos de satisfacción o rechazo del servicio contratado por un cliente interno – externo o directo e indirecto. El éxito y la cadena de valor agregado de cada eslabón de la cadena de transporte, dependerá del conocimiento e integración de todas las actividades que la componen.
Continuamente las empresas de logística se ven obligadas a externalizar una mayor parte de la producción puertas a fuera con el objetivo de ser más flexibles a las continuas variaciones de la demanda. Si bien muchas de las empresas mantienen todavía hoy el modelo clásico de negociación anual focalizada en costes, algunas han evolucionado por la presión del mercado hacia un modelo más agresivo con negociaciones más frecuentes en precio y calidad, pero estos modelos actualmente se han demostrado ineficientes, ya que se ha generado una relación de desconfianza en la que cada una de las partes focaliza sus esfuerzos en su propio interés.
Algunas empresas que se han dado cuenta de esta circunstancia, han comenzado a desarrollar en los últimos años modelos colaborativos entre clientes y proveedores donde la mejora continua y las negociaciones transparentes y frecuentes son los ejes principales de actuación. Este nuevo marco de trabajo debe permitir a ambas partes trabajar en la misma dirección con el objetivo de desarrollar herramientas para que sus productos puedan ser distribuidos en el momento adecuado, con la calidad acordada, con precios ajustados y con un mayor grado de innovación.
Este cambio en la estrategia de aprovisionamiento de la empresa que supone desarrollar alianzas consolidadas con los proveedores, puede suponer inicialmente un esfuerzo extra de la empresa en ayudar a sus proveedores en mejorar sus capacidades organizativas: asesoramiento y formación, incentivos, desarrollo de modelos logísticos cooperativos (Co Managed In-ventory o CMI, Collaborative Planning Forecasting & Replenishment o CPFR, etc.).
Esta inversión inicial es a corto o medio plazo rentabilizada con los beneficios obtenidos en el desarrollo de esta tipología de proyectos estratégicos: reducciones de inventario, aumento de la rotación de stock, reducciones de ruptura de stocks, incremento del nivel de servicio del proveedor, mejora de la calidad, eliminación de operaciones sin ningún valor añadido.
Valor = calidad x servicio
tiempo x costo
Cuanto más alta la calidad, más alto el servicio, más bajo el costo y más corto el tiempo de respuesta, entonces ésto da más valor para todos los clientes.
La Cadena de Valor de nuestro Negocio, está compuesta por la sumatoria de los agregados de Valor parciales con que contribuyen nuestros Procesos y Actividades de Negocio. Generalmente, la mayor visibilidad por quienes son nuestros principales consumidores de Valor (es decir: Nuestros Clientes) se encuentra enfocada en la parte final de nuestra Cadena de Valor (que muchas veces coincide con nuestra Supply Chain).
Por lo tanto, toda acción generada por nuestra organización que esté alineada a incrementar la Percepción de Valor por parte de nuestros Clientes, tendrá en sus eslabones finales un fuerte impacto en esta percepción, pudiéndose malograr en una mala gestión de estos eslabones finales, todo el esfuerzo anterior de nuestra organización. Una situación bastante injusta.
Pero sucede que, muchas veces y sobre todo en lo referido a los 3PL, es justamente esta parte de nuestra cadena de valor la que tercerizamos.
Por ello, es importantísimo tener en cuenta que porción de nuestra Generación de Valor estará en manos de nuestro 3PL, y que en ese entorno definamos si su gestión debe estar ligada solamente a la ecuación de: un volumen por una tarifa, o si deberíamos contemplar algún otro miembro en esa polinómica. Como regla general, cuanto más estratégico o «Core» sea el proceso/actividad en cuestión, menos «tercerizable» es.
De manera que nuestra dificultad para gerenciar un proceso/actividad que pretendemos tercerizar, crecerá de forma exponencial (>1) cuanto más estratégico/a ésta sea.
Por este sencillo motivo debemos prepararnos para el Outsourcing, y debemos entender muy bien al objeto a tercerizar, tratando de conocerlo en profundidad no solamente en el plano táctico, sino introduciéndonos en el análisis estratégico del mismo.
Quedará para otra oportunidad el desarrollo de varios de estos conceptos así como dos grandes temas asociados como el ¨benchmarking¨ y los indicadores de perfomance (KPI´s).
(*) Aldo José Tombion es Contador Público Nacional, Licenciado en Administración de Empresas con orientación comercial y profesor adjunto de la Cátedra Logística Empresaria de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.
