Una nueva realidad del transporte marítimo. –Después de un período de relativa estabilidad que abarca cinco décadas, la industria se encuentra lidiando con una nueva realidad. La maduración del gigante chino, el auge de los bloques comerciales regionales y la creciente importancia del transporte marítimo de corta distancia están remodelando el panorama marítimo mundial.
Hablando en un video de DNV’s Market Views, el renombrado economista marítimo Dr. Martin Stopford, autor del influyente libro Maritime Economics, pintó una imagen de una industria marítima que navega por un punto de inflexión significativo.
Stopford imaginó un futuro en el que el enfoque se alejara de los buques colosales que conquistan grandes distancias. En cambio, anticipa un aumento en el transporte marítimo de corta distancia, ofreciendo la adaptabilidad y la velocidad cruciales para la integración regional y la entrega just-in-time.
«Lo que realmente significa que se puede hacer just-in-time es, para la entrega de contenedores, lo que Amazon ha hecho para la entrega de paquetes, que es una comodidad extrema, si podemos hacer incluso una fracción de eso…» Este cambio o nueva realidad sería impulsado por los avances en la tecnología de la información, reflejando las innovaciones que impulsan el servicio de transporte de Uber.
«Lugares como el Mar del Norte se convierten en nuevas áreas de comercio. También creo que los países asiáticos se beneficiarían enormemente de redes de pequeños barcos eléctricos rápidos e integrados que operen con el mismo tipo de tecnología de la información que hace posible que Uber reserve un taxi para ti sentado justo afuera del restaurante en el que te encuentras. Esto no hubiera sucedido hace 10 años».
Fuerza fragmentada
La naturaleza aparentemente fragmentada de la industria marítima, tradicionalmente vista como una debilidad, podría ser su salvación en esta nueva era. «Una de las cosas en las que el transporte marítimo es muy adaptable y bastante excéntrico, es el tamaño de la empresa. De las 26.000 compañías navieras, unas 13.000 de ellas poseen un solo buque, pero son auténticos armadores. Eso no es una debilidad, es una fortaleza», dijo Stopford.
Destacó el potencial de las pequeñas empresas de un solo barco que manejan teléfonos móviles y cuentan con operadores expertos en tecnología.
Stopford observó: «Y quién puede decir que un hombre con un teléfono inteligente y un par de buenos asistentes no puede manejar una pequeña flota de barcos muy, muy estrictamente, especialmente si se trata de alguien que realmente tiene el dedo en la tecnología».
Estos ágiles actores, en virtud de su tamaño y sus estrechas relaciones con los propietarios de la carga, podrían competir eficazmente con las grandes corporaciones. Su capacidad para adaptarse rápidamente y explotar oportunidades de nicho podría posicionarlos bien en un mercado dinámico.
«Muchas de las decisiones importantes tienen que ver con la capacidad de una persona para conectarse con otra, de la cual surge algún tipo de acuerdo de transporte, y luego la capacidad de los propietarios de buques particulares para conectarse con los propietarios de la carga», agregó.
Stopford subrayó la notable capacidad de adaptación de la industria naviera a lo largo de la historia. Citó el cierre disruptivo del Canal de Suez en 1956 como un buen ejemplo. Si bien causó un caos inicial, el mercado se ajustó y surgieron nuevas rutas. «El consenso en 1956 era que el canal no volvería a abrir hasta dentro de tres o cuatro años», relató Stopford. «La realidad fue que despacharon los barcos en unos pocos meses… Esto demuestra lo difícil que es predecir estas cosas». Del mismo modo, las recientes turbulencias inducidas por el COVID en la cadena de suministro, aunque expusieron las vulnerabilidades en la contenedorización, finalmente llevaron a una corrección del mercado. Estos episodios históricos sirven como testimonio de la capacidad de la industria para capear las tormentas y encontrar nuevos caminos hacia el éxito.
Control del mercado
Stopford hizo hincapié en el mercado como la mano invisible que guía a la industria naviera. Atribuyó el desarrollo de los superpetroleros en los años 60 y 70 al cambio de la industria petrolera hacia refinerías más grandes. Las compañías petroleras, dijo Stopford, construyeron el sistema de transporte de petróleo, facilitando el paso de los mercados locales a la refinación centralizada. «Debido a que estaban trasladando la refinación de la fuente del petróleo al mercado, querían el barco más grande que se pudiera conseguir», dijo. Esto dio origen al transportador de crudo ultra grande (VLCC).
Sin embargo, el mercado también expuso las limitaciones de estos grandes barcos cuando las prácticas comerciales de petróleo cambiaron en los años 80. «Muchos de estos barcos estaban siendo fletados por comerciantes y a los comerciantes les gusta comerciar con paquetes», explicó Stopford. «Les gustó el paquete de 2 millones de barriles en el VLCC; el paquete de 4 millones de barriles en el ULCC era demasiado grande… Muchos de esos barcos terminaron almacenados y cosas así».
Eso puso de manifiesto la capacidad del mercado para autorregularse y encontrar soluciones óptimas en medio de las disrupciones.
Dada esa evolución, Stopford expresó su confianza en la capacidad de la industria para adaptarse a los desafíos actuales y una nueva realidad.
La naturaleza fragmentada de la industria, lejos de ser un obstáculo, podría ser su mayor fortaleza en esta era de cambios continuos. Al adoptar la innovación y capitalizar su adaptabilidad inherente, la industria naviera podría seguir recibiendo sorpresas.
Fuente: The Baltic Exchange
