La industria del transporte de contenedores ha sido, en los últimos cinco años, muy deficitaria en términos económicos. Para empeorar las cosas, las ganancias han sido excepcionalmente volátiles. Varios factores son los responsables, en particular la irregular recuperación del comercio luego de la crisis financiera mundial y los redoblados esfuerzos de parte de clientes corporativos para controlar los costos. Algunas de estas penurias son autoinfligidas: al igual que en ciclos anteriores, la industria extrapola los buenos tiempos y previó un aumento insostenible de la demanda. Ahora, la capacidad existente, y la que se encuentra en construcción, va a ser mayormente innecesaria. Estos problemas son reales y significativos, y en gran medida fuera del alcance de cualquier empresa para hacerle frente. Pero las compañías navieras no pueden darse el lujo de bajar los brazos y aceptar su destino. Escondido debajo de estas cuestiones, y siendo arrastradas hacia allí, hay otro conjunto de desafíos que las compañías navieras pueden afrontar, no fácilmente, pero con ciertas probabilidades de éxito. Dentro de sus estructuras, las compañías navieras tienen oportunidades para mejorar el rendimiento en lo comercial, en lo operativo, en sus redes y en la actividad de la flota:
* En las ventas, por ejemplo, las compañías a menudo confunden sus costos con el valor recibido de los clientes y fallan al no poder cobrar un recargo por servicios por los que los expedidores estarían dispuestos a pagar más.
* En las operaciones, muchas líneas tratan al bunker como cualquier otro costo del negocio. De hecho, el combustible presenta muchas oportunidades, no sólo en la contratación, sino también en el consumo.
* En el diseño de sus redes, muchas navieras –no todas- utilizan métodos anticuados para diseñar sus rutas. Los nuevos y más potentes sistemas utilizan algoritmos para tomar mejores y más eficaces decisiones sobre las redes.
Con un poco aquí y un poco allá, las empresas que tomen un programa completo de iniciativas pueden aumentar los ingresos hasta en 10 o 20 puntos porcentuales, suficiente para revertir la tendencia reciente, y volver a tener beneficios. Sin embargo, para llevar a cabo ese tipo de acciones, las empresas también deben preparar a sus organizaciones para el cambio. Eso no es un desafío trivial: en muchos aspectos, poco ha cambiado en el transporte de contenedores desde que una grúa izó el primer contenedor en 1956. Las empresas tienen que encontrar formas de ayudar a los empleados a adoptar nuevas formas de trabajo, y deben estar preparadas para apostar por el futuro. Los transportistas que abracen el cambio, estarán mejor preparados que sus rivales para hacer lo mejor posible en la actual coyuntura y prosperar en la siguiente.
Economía sombría de la industria
El transporte es a menudo visto como el precursor de la economía en general. Sin duda cumplió ese papel en la reciente crisis económica, ya que el negocio se cayó precipitadamente no habiendo sido protagonista pero sí testigo principal. Sin embargo, el shipping es ahora también una especie de indicador rezagado: su rendimiento va a la zaga de la amplia, y algo errática recuperación mundial. Gran parte del problema es que la industria continúa agregando capacidad. En 2015, el buque típico entregado manejará cerca de 10.000 unidades de 20 pies, cinco veces más que los buques construidos en la década de 1990. No en vano, la presión para llenar esta capacidad y capturar los beneficios de la eficiencia de los buques más grandes ha llevado a decisiones precipitadas por parte de las compañías. A su vez, las ganancias se han convertido en excepcionalmente volátiles. Las pérdidas récord en 2009 fueron seguidas de fuertes ganancias en 2010, y significativas pérdidas de nuevo en 2011. Hay un gran desequilibrio entre oferta y demanda. Los buques de mayor tamaño, que sólo harán que el desequilibrio sea peor, y la volatilidad de las ganancias son problemas importantes. Sin embargo, sostenemos que en realidad hay síntomas más profundos de estos desafíos:
*El mercado está saturado, y la industria está ahora en una carrera por obtener la cuota de mercado.
En la búsqueda por ganar más cuota se está apretando a los jugadores más pequeños y ha comenzado una nueva oleada de guerras de precios. Las compañías navieras están abandonando sus directrices sobre éstos, tanto en los tipos de contado como en lo aumentos generales de tarifas, y eligen no cumplir los contratos con los clientes.
*Las empresas están cotizando a costos marginales.
Eso no es necesariamente malo; de hecho, es la decisión correcta para muchos. Pero para otros es irracional, y cuando todo el mundo lo hace, la industria sufre. Muchas compañías navieras tienen sistemas de gestión de costos ineficaces. Por ejemplo, una línea gasta más de US$ 500 millones por año en almacenamiento de contenedores. Rastrea días de almacenamiento, pero con más de 30 tipos de contratos en su cartera -sin mencionar los contratos no estandarizados- no tenía manera de comprobar las facturas de las terminales. El veinte por ciento de las facturas eran demasiado altas. La compañía también luchaba con facturas agregadas (los vendedores combinaban todos sus cargos mensualmente), facturas que no hacían referencia a las órdenes de compra, y así sucesivamente. Cuando utilizan esos datos para determinar los precios, están cotizando a una fracción del costo total; el combustible, por ejemplo, está parcialmente prorrateado en muchos contratos. En consecuencia, las empresas están pasando todos los ahorros de costos que han logrado en los últimos años a los clientes.
*La innovación en la oferta de servicios es esporádica.
La mayoría de las compañías ofrecen el mismo, o muy similar, servicio a todos los clientes, independientemente de su necesidad. Los transportistas están perdiendo oportunidades de cobrar primas por servicios de valor agregado (por ejemplo, tiempos de entrega intermodales y garantizados) y son incapaces de obtener beneficios económicos de las innovaciones.
*Los cambios en la flota hicieron anticuados los diseños de las redes.
La mayoría de las redes de las empresas no maximizan adecuadamente los beneficios. Por ejemplo, la llegada de los nuevos buques portacontenedores ultragrandes ya ha provocado efectos en cascada de los buques más pequeños. Aunque los buques feeder se están beneficiando de esta tendencia, los de medio tamaño tipo Panamax y otros, han sido expulsados. Esto tendrá un significativo efecto en las compañías navieras, que tienen una gran parte de los buques Panamax en sus balances.
*Los conflictos entre quienes manejan los activos y las navieras no están provocando las mejores decisiones empresariales. Muchas compañías están atrapadas en conflictos con los propietarios de los buques que gestionan. Los transportistas quieren gestionar el negocio de transporte con fines de lucro y los propietarios quieren gestionar con el mismo fin, pero considerando el valor máximo de sus activos. Son muchos los que sufren este conflicto entre la gestión de los activos y el modo de pensar al transporte. Sin cambios fundamentales, como la consolidación de la industria o nuevos e incontrolables factores externos, estimamos que la tendencia de sobrecapacidad y las pérdidas en la industria continuará durante los próximos tres a cinco años. Proyectamos que los desequilibrios entre la oferta y la demanda persistirán, los ingresos y las tarifas seguirán bajo presión a medida que ingresen más grandes buques y el PBI mundial continúe creciendo moderadamente.
Retos de organización
Por supuesto, los ejecutivos son conscientes de muchos de los problemas que enfrenta la industria. Y la mayoría conoce las soluciones, nada de lo que describimos en este artículo será trascendental para ellos. Pero conseguir que sus organizaciones actúen sobre estos problemas es difícil. Las compañías navieras son profundamente conservadoras, los cambios llegan lentamente. Muchas empresas descreen de todo lo que no está “ya inventado». Un jefe de operaciones encontró que un ajuste no convencional, de uno o dos metros en la línea superior de carga, reduciría el consumo de combustible en un 3%. Pero cuando los capitanes y oficiales se opusieron, el ejecutivo no encontró apoyo para llevar a cabo su idea de ahorro de costos. La mayoría de las líneas también tienen pocos recursos analíticos, ya sea en el centro corporativo o en las unidades de negocio. Las decisiones a menudo no son llevadas a cabo y los pronósticos que se realizan son con un mínimo de información, mucha de ella tomada a menudo de proveedores externos que también abastecen a sus competidores. En parte, el conservadurismo de la industria nace de una larga historia de auges y caídas. Estos ciclos hacen que sea difícil otorgar incentivos a los ejecutivos y al personal basados en desempeños significativos. Eso dificulta la motivación, los empleados no se interesan en desafiar el “status quo” o en hacer cambios en su forma de trabajar. Otros problemas surgen en las propias estructuras de las empresas, la mayoría organizadas por función. Pero asegurarse la cooperación puede ser difícil cuando los presupuestos departamentales están involucrados. La organización de mantenimiento paga por la limpieza de cascos y hélices, pero el consiguiente ahorro de combustible se le adjudica a compras.
Agenda para una mayor productividad
Algunos de los retos que enfrentan las empresas -el desequilibrio entre oferta y demanda y los altibajos de esta última- son sistémicos, y van más allá de la voluntad de cualquier empresa. Pero los restantes son fácilmente corregibles. Las líneas de contenedores pueden y deben desplegar tres conjuntos de acciones -comerciales, operativas y de red y flota- para mejorar su rendimiento. En conjunto, estos tres elementos suelen mejorar las ganancias de una línea en un 10 a 20 por ciento. Las empresas tienen un gran incentivo para ser las primeras en actuar, una vez que la industria alcance un mayor nivel de productividad, entonces los beneficios, probablemente, se transferirán a los clientes a través de la competencia. Varias líneas ya están muy avanzadas en el camino hacia una mayor productividad; las que sean inteligentes podrán vencer a la competencia por ser más rápidas y profundizar su aplicación.
– Acciones comerciales
En su comercialización y venta, las compañías navieras tienen que pasar de un simple enfoque de costos a uno que haga hincapié en el valor. Las líneas deben recibir el pago por el valor total de los servicios que prestan. La puesta en marcha de un programa comercial integral que abarque toda la gama de actividades comerciales, desde la estrategia de precios hasta la estrategia contractual para la captación de clientes, puede lograr un impacto inmediato. En nuestra experiencia, las empresas pueden mejorar la rentabilidad de las ventas (ROS) en aproximadamente un 1 a 2 por ciento dentro de 9 a 12 meses. Este enfoque tiene muchos elementos, pero tres son los más destacados. En primer lugar, un análisis del tipo «model ship» puede ayudar a las compañías a entender cuáles son los clientes que más contribuyen a las ganancias. Una de las líneas mundiales de contenedores utilizó la información de mercado para desarrollar su modelo. Sobre la base de este análisis, la empresa creó campañas de venta específicas para perseguir y cautivar a los clientes que más contribuyen a sus beneficios. Las campañas levantaron el ROS en alrededor de un 2 por ciento en varias regiones y rutas comerciales. Un segundo elemento es una mejor comercialización de atención al cliente de «última milla», incluidas las detenciones y estadías. Muchas compañías navieras han hecho avances en esta área, pero se pueden hacer más. Una naviera mundial creó un riguroso sistema de gestión de rendimiento para garantizar la facturación exacta y la rápida recolección de datos sobre detención y estadía. También estandarizaba tarifas a través de diferentes países y rutas. Estos dos pasos elevaron los ingresos por detenciones y demoras en un 15 por ciento. En tercer lugar, y quizás el más importante, las líneas pueden mejorar su disciplina tarifaria para asegurarse la obtención del máximo beneficio en sus ventas. Vemos un claro potencial de mejoras mediante el uso de todos los elementos del proceso de fijación de precios, desde los estratégicos hasta los negociados, así como de los sistemas y herramientas que se utilizan para apoyar esta línea de acción. A veces es correcto seguir al mercado y fijar precios cercanos al costo marginal para llenar el buque. Pero las navieras tienen que identificar los picos en las tarifas (que ocurren, incluso en los mercados saturados de hoy) y los tiempos en los que tienen capacidad disponible, asegurándose que lo que están cobrando es para lograr ambas cosas. Esto requiere flexibilidad en la contratación para que, en los picos, los buques no estén llenos de carga de bajo rendimiento contratada a tarifas anuales. Los transportistas también pueden lograr mayores tarifas de clientes en ciertas industrias, a quienes el transporte confiable, y el resultado de un inventario estable, le resultan muy valiosos.
– Acciones operativas
Incluso más que las acciones comerciales, las mejoras operativas están de lleno en la timonera de la compañía naviera; están enteramente bajo el control de la compañía. Eso las convierte en una excelente fuente de mejora en cualquiera de los períodos, rentables y no rentables. Y, dado que muchas líneas ya están bien encaminadas en su aplicación, es un imperativo para todas. Son tres los pilares que representan la mayor parte de los costos y, por lo tanto, soportan la mayor parte del impacto: la gestión del bunker, la adquisición, y la utilización de activos. Las mejoras que se esbozan a continuación pueden conducir a un aumento de 5 a 10 puntos porcentuales en los ingresos.
*Gestión del Bunker.
El aumento de los precios de los combustibles ha hecho del bunker la partida de gastos más grande para las compañías navieras, más que la flota en sí misma, y con frecuencia es superior al 40 por ciento de todos los gastos. Las facturas de combustible pueden reducirse en muchos aspectos, algunos (optimizar la velocidad de los buques, limpieza más frecuente de la hélice y el casco) bien conocidos, otros no tanto (recorte no convencional de las líneas de carga máxima en altura, gestión de inventario). 
Las operaciones en las terminales constituyen un ítem de costo que muchas compañías pasan por alto. Plazos de entrega más rápidos en puerto ahorran aquellos tiempos que los buques pueden utilizar para navegar a más baja velocidad, y así ahorrar combustible. Los puertos pueden automatizar el envío intermodal de carga, tanto de entrada como de salida, y mejorar la integración de los sistemas de planificación y de IT. Ese trabajo recae principalmente en los operadores portuarios, por supuesto, pero las compañías navieras pueden negociar los acuerdos de servicios de línea y las garantías de disponibilidad de atraque. Por último, aunque el búnker es una mercadería, las empresas pueden lograr ahorros a través de mejores procesos de abastecimiento, basándose en una amplia gama de proveedores y en el uso de combustibles de menor calidad, cuando estén disponibles. La reducción de los costos de combustible mediante estas medidas suele mejorar los ingresos de 2 a 3 puntos porcentuales. Por ejemplo, una naviera optimizó millones de dólares en combustible que llevaba en sus barcos, logrando así ahorrar alrededor del 3 por ciento de los costos totales por bunker.
*Adquisiciones.
Para la mayoría de las líneas, otra oportunidad operativa es en lo referido a sus adquisiciones. Más allá del bunker, a las líneas les preocupan otras tres categorías de costos. En primer lugar, los costos en las terminales que pueden ser reducidos. Las negociaciones con los operadores portuarios, como se mencionó anteriormente, ayudarán en algunos casos, en otros, un mayor uso de las solicitudes de cotización (RFQ), y un análisis exhaustivo de los costos en puerto, incluidos los costos secundarios tales como almacenaje, seguridad, manipuleos, transbordos y monitoreo de reefers, también pueden proporcionar ahorros. Algunos transportistas están llevando estas medidas un paso más allá, endureciendo sus relaciones con las terminales. El mismo análisis también puede producir un ahorro en los costos intermodales (incluyendo contrataciones de buques feeder), la segunda gran categoría. Las líneas deben comprender los costos de sus proveedores de transporte por carretera, ferrocarril y feeders, y utilizar la información para sacar ventajas en las negociaciones. Un análisis de mercado puede ayudar a líneas a saber cuándo los precios son más bajos y establecer la estructura de precios correcta para reducir el costo total. En tercer lugar, el RFQ y enfoques similares funcionan bien en contenedores y logística, y durante la compra, mantenimiento y reparación. Una revisión del costo total de los contenedores puede revelar algunas anomalías sorprendentes: el contenedor con el precio de compra más barato es más caro –a menudo- en el largo plazo. Las empresas pueden tener mejores estrategias mediante la previsión de precios de contenedores secos, que pueden ayudar a decidir cuándo negociar nuevas compras y rematar las que están en proceso.
*La utilización de activos.
La planificación de estibas y la gestión de la flota de contenedores son fundamentales para optimizar la utilización de estos activos. Si se hace bien, una empresa puede, incluso, reducir su flota. Las nuevas herramientas de software ayudan con la planificación de la estiba. Una cabina de control central puede ayudar a las empresas a desarrollar parámetros inteligentes y utilizarlos para guiar a la empresa. Un analizador de rendimiento objetivo muestra la desviación entre la estiba prevista y la real. Un validador de movimientos utiliza una heurística para calcular el número correcto de movimientos de la grúa para determinadas cargas, que luego se pueden comparar con el número de movimientos facturados. Estas herramientas deben combinarse teniendo mucho cuidado en la ejecución. Desde la estiba, que es un punto de tensión entre las operaciones y lo comercial (que valora la flexibilidad), las empresas deben definir claramente los procesos, los transbordos, los tiempos de corte, y así sucesivamente. Las compañías con mejores prácticas finalizan sus previsiones de carga dos o tres días antes de zarpar y se basan en sistemas sólidos de pronóstico y predicción, además de excepcionales rutinas de control.
– Acciones en la red y la flota de buques
Las mejoras en las redes y las flotas de buques toman más tiempo que en los sectores comerciales u operativos, y requieren de una sincronización estratégica. Con solamente dos de estas mejoras en particular, las navieras podrían aumentar los ingresos entre el 6 y el 8%. La primera de las dos es: «¿comprar o alquilar?», una pregunta que, desde hace mucho tiempo, permanece en el corazón mismo de la estrategia del shipping de contenedores. Según nuestro análisis, normalmente la industria se maneja demasiado con el sistema de alquiler de buques. Aunque el leasing puede ser la única opción para muchas líneas con problemas de liquidez, y que ya tienen una deuda sustancial, otras navieras deben tomar ventaja de esta situación tomando en propiedad una mayor parte de su flota. El chartear buques proporciona una mayor flexibilidad para cambiar las locaciones y el despliegue de los buques. Pero ese respiro que puede dar el leasing, a menudo viene acompañado de un costo demasiado oneroso. Las rutas marítimas son el otro desafío para las navieras y proporcionan otra prueba interesante. Las compañías navieras deben elegir si entregan de forma directa o transbordan en un hub. La decisión depende de varios factores, como el tamaño del buque y la distancia. Las circunstancias ya cambiaron con los nuevos mega buques de la actualidad y lo costoso del combustible. Pero las líneas no siempre han hecho los cambios necesarios en sus redes. Las principales líneas están construyendo nuevas herramientas para resolver estos desafíos.
Tácticas para hacerlo realidad
Mirando la complejidad de los temas que señalamos anteriormente, las navieras también querrán hacer cambios en su organización, aquellos que les brinden una mejor oportunidad para el éxito. Cinco tácticas pueden ayudar a las líneas navieras a desarrollar todo su potencial.
*Construir equipos multifuncionales.
Los equipos que reúnen las funciones críticas de la empresa, generalmente toman mejores decisiones sobre las ventajas y desventajas que enfrentan las compañías. Por ejemplo, una línea internacional estableció recientemente un equipo de gestión con representantes de los sectores de operaciones y comercial. Su mandato consiste en decidir sobre las cuestiones más difíciles que se presentan en las operaciones de los buques. Por ejemplo, si un buque debe acelerar para llegar a Hong Kong y tomar la carga de transbordo, o si debe omitir el puerto y navegar a una velocidad más baja. El equipo de gestión considera tanto el impacto comercial como el operativo y hace la elección correcta para la compañía.
*Desafiar el legado.
Las empresas de transporte de contenedores pueden cambiar las cosas mediante la incorporación de nuevos y polémicos puntos de vista. Los expertos externos pueden desafiar las prácticas establecidas. Las empresas deben innovar, un enfoque sistemático para encontrar y probar nuevas ideas puede ayudar. La innovación es posible en toda empresa, en los productos y servicios, en los modelos organizativos y empresariales y, especialmente, en la digitalización de los procesos operativos considerados clave. No es descabellado imaginar que dentro de tres años, la nueva tecnología start-up pueda desarrollar una mejor comprensión, en base de los datos de los flujos de carga que amenazan a las líneas de contenedores. Ya, las nuevas empresas de IT habilitadas están incursionando en la logística del transporte de mercaderías y en los mercados de freight forwarders. Otras tienen como objetivo automatizar los procesos de reservas de espacios y de facturación. Previendo esto, las compañías líderes están invirtiendo en equipos y software para rastrear contenedores en tiempo real. Como mínimo, todas las compañías tienen que seguir la evolución de este segmento.
*Crear una cultura del rendimiento.
Los programas para transformar las prácticas de negocios generalmente comienzan con fuerza, pero suelen desaparecer al cabo de unos meses o años. Para mantener las mejoras, las compañías navieras deben construir un sistema riguroso y regular la gestión del rendimiento. Los diálogos regulares pueden mejorar la transparencia y, con mayor información, ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones.
*Rediseño de incentivos.
Los empleados necesitan tanto los incentivos monetarios como el reconocimiento para encarar con mayor energía las nuevas transformaciones. Los líderes que se encargan de efectuar las transformaciones de las empresas de transporte marítimo internacional deben pensar en diseñar y poner en marcha programas de incentivos. Estos pueden incluir nuevos indicadores clave de rendimiento y bonificación, además de premios de reconocimiento y premiaciones. Es importante equilibrar la combinación adecuada de incentivos monetarios y no monetarios para lograr los comportamientos deseados.
*Invertir en analítica.
Los equipos dedicados a analítica pueden ayudar a los altos directivos a entender el impacto financiero de las dos cuestiones de alto nivel, que son la estrategia corporativa y los precios. Los analistas también pueden ayudar con los problemas tácticos, incluyendo el diseño de redes (utilización, despliegue de buques, las estrategias en la cadena), productividad portuaria (cuellos de botella en puerto, las operaciones de las terminales), abastecimiento de bunker (perfiles de velocidad de los buques, velocidades óptimas), y de inteligencia de mercado y previsiones (óptima utilización de todas las rutas, tendencias de tarifas, perspectivas a mediano y largo plazo). Los sistemas de identificación automática de datos (AIS) pueden ser de gran valor para el equipo de análisis. Algunas líneas navieras líderes están desarrollando modelos AIS y otras medidas de productividad.
El transporte de contenedores ha tenido que sobrellevar cinco años muy volátiles y no rentables, y aún permanece en mal estado de salud. Nuestra estimación es que los desafíos van a persistir, sobre todo con la nueva capacidad que entrará en servicio, pero sostenemos que los armadores no deben renunciar frente a la adversidad del mercado. Las navieras pueden y deben poner en marcha transformaciones integrales que aborden las cuestiones técnicas y los retos de organización e idiosincrasia. Esta es la única manera de mantenerse un paso por delante de la competencia y lograr alcanzar la difícil y esquiva rentabilidad.
Fuente: Timo Glave, Martin Joerss, y Steve Saxon en http://www.mckinsey.com
